雷軍  
小米的確很碉堡,3年的野蠻生長稱得上是傳奇:開創了一個新的品類“互聯網手機”,也為互聯網改造傳統產業提供了一個千億級的產業方向;刷新了中國互聯網公司的成長速度,3年時間,銷售收入破百億元;創造了一個新的品牌模式,不花錢,甚至很少投放廣告,竟然快速打造了一個三線城市都熟知的品牌;通過“發燒友手機”的定位,實現去山寨化,成為並列於一線廠商如蘋果、三星的“中國版蘋果”。
 
  市場上許多人能打,亂掄起來,威力嚇人,但多數都是體力好,不是拳好、功夫深。突然一個人跑到一邊有滋有味且一招一式地耍起自己的拳,爭議和吐槽聲一浪接一浪,可圍攏這人的粉絲也越來越多。
 
  大家有點看不明白了。誰能想到這3年中還能有小米這樣激動人心的創業故事?雷軍對我說:“無論做什麼,我肯定能成,我有這樣的自信。”這自信不盲目?他說,其實也沒有啥高深的理論,就是你要做的比別人認真,比別人下功夫。他向同仁堂學習,“炮製雖繁必不敢省人工,品位雖貴必不敢減物力”、“修合無人見,存心有天知”。
 
  的確不高深,他只是努力將尋常事做到能人所不能。當人們習慣了乾什麼都用右手,但右手又耍到了無新意的時候,他把不好用的左手練熟之後亮了出來,左右開弓,“重新定義”起人們熟悉的事物。他的成功提醒我們,“企業家已成為過去,現在是產品家的時代。”
 
雷軍:小米半年營收過百億
 
  一家史無前例的公司,在史無前例的爭議和吐槽聲中發燒生產。一個轉折點是2013年4月9日米粉節,雷軍首次宣布小米營收:2012年,小米銷售手機719萬台,實現營收126.5億元,納了19億元的稅。真金白銀的數字引發了廣泛的震撼,也讓小米此前40億美元的估值真正落在了地上,小米模式也引發了手機業廣泛的跟風。也有投資人說,這3年,唯一看錯的公司就是小米。
 
  事實上,小米的逆襲讓很多人感覺匪夷所思,甚至看不懂,非常“毀三觀”。這不是一個公司的故事,而是一個新的生存法則,一個用互聯網思維改造傳統企業的全新玩法。
 
為什麼?
 
       雷軍的口頭禪是“順勢而為”。的確,小米神一樣的速度有運氣的成份—2010年趕上了微博大爆炸的黃金時期;2011趕上了智能手機更新換代的大浪潮以及互聯網電商爆發式增長的順風車。但是,“站在風口的豬”絕不是小米10倍速成長的真正秘密,在小米內部看來,“順勢而為”以及由此引伸的“專注、口碑、極致、快”是這家公司實現屌絲逆襲的秘密武器。
 
  我們經過半年的調查發現,在外部,小米有個硬件、軟件和互聯網的鐵三角;在內部,小米也有個鮮為人知的秘密三角:扁平化、用戶扭曲力場和產品的尖叫。
 
速度之謎:再扁平點!
 
       Kent以前是百度的一名技術主管,在他看來小米和百度的差異,最大的差異是速度,小米太快了。這得益於組織扁平化,小米的組織架構沒有層級,基本上是三級,七個核心創始人—部門leader—員工。而且它不會讓你團隊太大,稍微大一點就拆分成小團隊,晉升的唯一獎勵就是漲薪,沒有什麼團隊利益,一心在事情上。
 
  但如此扁平化,小米竟然沒有KPI。
 
  維持扁平化加速度的第一源頭是小米的8個合夥人。以前是7個,雷軍是董事長兼CEO,林斌是總裁,黎萬強負責小米的營銷,周光平負責小米的硬件,劉德負責小米手機的工業設計和供應鏈,洪鋒負責MIUI,黃江吉負責米聊,後來增加了一個—負責小米盒子和多看的王川。這幾位合夥人除了理念一致,大都管過超過幾百人的團隊,更重要的是都能一竿子插到底地執行。從小米公司大本營的辦公佈局就能看出小米的組織結構,一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商,每層由一名創始人坐鎮,大家互不干涉。
 
  雷軍的“有人排隊的小餐館理論”是支撐這種扁平化的核心理念。在內部,他們統一共識為“少做事”。少做事,才能把事情做到極致,才能快速。除了每週一的例會之外很少開會,成立3年多的時間裡,7位合夥人也只開過三次集體大會,這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。最典型的例子就是2012年815電商大戰時做出的迅速反應。從8月15日早上10點半決定參加電商大戰,準備降價,從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備,第二天早上8點就上線了,上線後微博轉發量近10萬次,銷售量將近20萬台。
 
  雷軍說過:“小米糰隊是小米成功的核心原因。當初我決定組建超強的團隊,前半年花了至少80%時間找人”在創辦2年的時間裡,小米糰隊從14個人擴張到約400人,整個團隊平均年齡高達33歲,幾乎所有主要的員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司,擁有5~7年以上的工作經驗。
 
  創業初期,小米公司很長一段時間不能公開小米公司的真正目標,作為2010年前後的一個看起來貌似做Android APP的公司,想招募到頂尖人才的難度可想而知。雷軍說:“如果你招不到人才,只是因為你投入的精力不夠多。”雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,前100名員工每名員工入職雷軍都會親自見面並溝通。有一個硬件工程師被“面試”了整整12個小時。
 
  在互聯網界,小米一度有兩個標籤:打雞血、6×12,也被妖魔化為“火坑”。
 
  小米給員工的另一筆隱形激勵是粉絲帶來的尊榮感,這也是小米粉絲文化產生的獨特化學作用。員工說,自從做了小米手機以後,感覺到自己是重要的,因為不管是七大姑八大姨都會打電話過來:“聽說你在做小米手機,能不能給我搞一台。”這種感覺是很爽的。
 
  小米速度的另外一個源頭是透明的利益分享機制。小米公司剛剛成立的時候,就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米公司的一個理念:要和員工一起分享利益,盡可能多地分享利益。
 
  扁平化、上班不打卡也是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。當然,這一切都源於一個前提,成長速度。換句話說,速度是最好的管理。“人靠譜”,還要靠“事靠譜”來證明。事實上,不少人對小米看走眼了,就是覺得“人靠譜”,“事不靠譜”。
 
營銷之謎:用戶扭曲力場!

  2011年5月底,開始籌備小米手機的發佈時,黎萬強接下了小米手機的營銷任務。雷軍對黎萬強說:“你做MIUI的時候沒花一分錢,做手機是不是也能這樣?”
 
  在“0預算”的前提下,黎萬強首先建立了小米手機論壇,2011年中期,借鑒MIUI論壇,手機論壇迅速建立起來了。在小米論壇上,有幾個核心的技術板塊:資源下載、新手入門、小米學院,後來也增加了生活方式的板塊:酷玩幫、隨手拍、爆米花等。
 
  和其他技術論壇不一樣的是,小米論壇有一個強大的線下活動平台“同城會”,目前已經覆蓋31個省市,各同城會會自發搞活動。小米官方則每兩週都會在不同的城市舉辦“小米同城會”,根據後台分析哪個城市的用戶多少來決定同城會舉辦的順序,在論壇上登出宣傳貼後用戶報名參加,每次活動邀請30-50個用戶到現場與工程師做當面交流。
 
  “0預算”之下,黎萬強發力的第二個點是微博。他帶領的營銷團隊能夠很快速地去理解微博上這種以圖片、視頻為元素的事件型傳播點,同時像做產品一樣進行精細化運營。
 
  論壇和微博營銷也是很多公司的常規武器,但是,小米卻基本放棄傳統的電視廣告、戶外廣告等強勢渠道,把論壇+微博等新營銷工具變成了殺傷級武器。小米打的是“只為發燒友而生”,貌似一個小眾品牌,但事實是它已經成為一個三四線城市用戶都熟知的大眾品牌。小米憑什麼?
 
小米式營銷上有三板斧。
 
  第一板斧是把新營銷當作戰略。不是試驗田,而是主戰場。因為沒有預算,只能選擇社會化營銷的手段。很幸運的是,小米碰上了一個大的順風車,2010年正好是微博大爆發的時候,小米迅速抓住了這個機會,並變成品牌的主戰略。從小米網的組織架構上,你能看到這種戰略聚焦,小米網的新媒體團隊有近百人,小米論壇30人,微博30人,微信10人,百度、QQ空間等10人。
 
  第二板斧是做服務。客服不是擋箭牌,客服就是營銷。小米論壇是這種服務戰略的大本營,微博、微信等都有客服的職能。小米在微博客服上有個規定:15分鐘快速響應。為此,還專門開發了一個客服平台做專門的處理。特別是微博上,不管是用戶的建議還是吐槽,很快就有小米的人員進行回復和解答,很多用戶倍感驚訝
 
  小米還有一個全民客服的理念,鼓勵大家真正近距離地接觸用戶。從雷軍開始,​​每天會花一個小時的時間回复微博上的評論。包括所有的工程師,是否按時回复論壇上的帖子是工作考核的重要指標。
 
  第三板斧是漲粉絲。小米漲粉絲的秘密武器就是事件營銷。小米在微博上做的第一個事件營銷是“我是手機控”,從雷軍開始,​​發動手機控曬出自己玩過的手機,大概吸引了80萬人參與。
 
  最有影響的案例則是“ 小米手機青春版 ”。2012年5月18日,小米發布簡配版手機,定價1499,限量15萬台,主打校園人群,小米啟動了一個很奇怪的主題叫“150克青春”。150克其實是小米青春版的重量,包裝盒裡面寫的是內有150克青春,噱頭十足。
 
  高潮環節是小米七個合夥人拍的一個微視頻,當時《那些年我們追過的女孩》正火,雷軍等七個合夥人參照那個調調拍了一系列的海報、視頻,相當於一群老男人的集體賣萌,話題感十足。為了刺激轉發,小米下了一個狠招,這個招數在小米的所有事件營銷裡屢試不爽,就是有獎轉發送小米手機,當時是3天狂送36台小米手機。最後的戰果是,“小米青春版”微博轉發量203萬次,漲粉絲41萬人。
 
  靠這種拉粉絲手段,小米在微信上也是風生水起。4個月做到100多萬粉絲。由此,小米也建立了一個粉絲矩陣。小米論壇有700多萬個粉絲,小米手機加小米公司的微博粉絲有550萬人,小米合夥人加員工的微博粉絲有770萬人,微信有100萬人。這些可精細化運營的粉絲,支撐了小米的營銷神話。
 
  但在小米式營銷的操盤人黎萬強看來,他有另一個詞彙:用戶扭曲力場,讓用戶有深入的參與感。扭曲力場是《星際迷航》裡的一個術語,外星人通過極致的精神力量建造了新世界。蘋果的員工曾用“現實扭曲力場”來形容喬布斯。
 
  也可以說,米粉通過極致的精神力量建造了小米的世界。在小米內部調研,不管是產品、技術、營銷、運營,也都把米粉當作第一原動力。小米構建了一個用戶扭曲力場的金字塔,塔基是廣大的用戶。他們從微博、微信、事件營銷等跟隨參與小米的活動,介入不深,但卻是一個強大的跟隨者群體。金字塔的中間則是米粉,這是一個關鍵的群體。小米能成功的另一大原因也有賴強悍又忠誠的米粉支持。在小米成立之初,雷軍制定了三條軍規,其中最重要的一點就是“與米粉交朋友”。
 
  如何能讓“與米粉交朋友”落到實處,而不是一句空話?
 
  在這方面,小米學習的是海底撈。就是把它變成一種文化,變成一種全員行為,甚至賦予一線以權力。比如,小米給了一線客服很大的權利,在用戶投訴或不爽的時候,客服有權根據自己的判斷,自行贈送貼膜或其他小配件。另外,小米也非常重視人性服務。曾經有用戶打來電話說,自己買小米是為了送客戶,客戶拿到手機還要去自己貼膜,這太麻煩了。於是在配送之前,小米的客服在訂單上加註了送貼膜一個,這位用戶很快感受到了小米的貼心。
 
  很難想像,在小米去年七百萬台手機銷售量裡,買了兩台到四台的重複購買用戶佔42%。飢餓營銷一度是小米粉絲製造的一個獨特現象。在北京,有一段時間,能搞到一部小米手機一度成為“有路子”的象徵。可怕的米粉就是如此製造了一個強大的扭曲力場。但是,這個扭曲力場的源頭還是產品。
 
產品之謎:如何讓用戶尖叫!
 
  雷軍創立小米時,對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。一個最重要的反思就是產品思維。
 
  在小米,雷軍的第一定位不是CEO,而是首席產品經理。雷軍不喜歡開管理會議,小米公司現在2500多人的規模,雷軍在整個公司的管理上卻只有每週一次、每次1小時的公司級例會。雷軍80%的時間是參加各種產品的會,每週都會定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來,舉行產品層面的討論會。
 
  在產品思維上,雷軍確定的方向是“讓用戶尖叫”的口碑產品。雷軍說,“口碑的真諦是超預期,只有超預期的東西大家才會形成口碑。”
 
  小米手機一代為了製造“用戶尖叫”,下的最大功夫就是高配低價,但是,為了實現這個“尖叫”,雷軍預估的困難是200%,實際上的困難是1000%。2010年,小米糰隊面臨的最大難關是在供應鏈的信任和支持,找不到好的元器件供應商,當時正趕上智能手機的換機潮,好的元件是稀缺品,求著供貨商才能拿到一點。儘管雷軍在互聯網界頗有名氣,負責小米硬件的周光平曾經是摩托羅拉的高管,人脈頗廣,但對於做硬件的人來說,大家都覺得小米的硬件不夠強。從2010年9月底到12月底,小米跟芯片商高通的談判才初戰告捷。高通選小米的一個重要原因,也是賭一下互聯網手機這種新的模式。為了拿到夏普液晶屏的供給,花了很多時間溝通,小米是日本東北地區地震之後,第一個去拜訪供應商的中國公司,小米去了三個創始人,雷軍帶隊,總裁林斌加上負責工業設計和供應鏈的劉德。最終打動夏普的是小米那種無論如何都想把手機做好的信念和魄力。
 
  過了供應鏈這一道關,第二道坎是生產關和品質關。小米手機的加工線是給蘋果組裝iPad的英華達,生產供應鏈都要有爬坡的過程,工人需要熟悉新流程的過程,如何能從一開始就保證小米手機的良品率成了小米最關心的問題,十萬台賣出去,品質不出大問題,你就可以生產一百萬台了。
 
  但對用戶而言,他們的尖叫點更多來自視覺化元素,比如個性主題、百變鎖屏和自由桌面。
 
  有人說,MIUI已經變成了移動互聯網的另一個入口。這個入口已經成為小米新的營收來源,目前MIUI 的月營收已經突破1000 萬元。
 
  這就是雷軍所說的互聯網手機的幾大要素:1.按做電腦的方式做手機,以高性能、高性價比為核心,在硬件上接近成本定價;2.在軟件上,利用互聯網的手段讓用戶一塊參與打造產品和用戶體驗;3.在渠道上,減掉中間環節,以電商渠道為主。
 
  在黎萬強看來,小米產品的秘密,首先是一個品類的勝利,這就是互聯網手機。
 
  對於互聯網手機,大家最直接看得到的是小米通過互聯網開發操作系統,通過互聯網渠道為主發售。實際上,這個新品類的背後還有一個更深的層次,產品形態也發生變化了,小米手機是活的,以前手機不是活的。另外就是商業模式的變化,小米堅信未來的硬件肯定是成本定價,硬件不是未來賺錢的方向,未來的方向是軟件和增值服務。
 
  從這樣的角度來講,互聯網手機和智能手機是兩個不同的物種,智能手機的核心還是手機,而互聯網手機的重點則是互聯網。
 
  在小米之後,出現了大量的互聯網手機模式跟進者,他們能模仿小米嗎?對於那些想通過互聯網實現自我升級的傳統企業,他們能藉鑑小米嗎?
 
  他們的最大難題不是硬件方面,也不是軟件方面,而是小米這種粉絲參與用戶體驗的產品經理模式。
 
  互聯網公司的遊戲規則是“得產品經理得天下”,雷軍把這種產品經理方法引入到手機領域,產生了摧枯拉朽的力量。事實上,小米剛開始做手機時,HTC的G3給了很大的啟發,但是,雷軍用產品經理思維去看,G3還是太工程師思維,做東西不夠細,這種產品經理思維也是小米早期最大的底氣之一。
 
  雷軍是小米最大的產品經理。他帶領小米的風格就是—在一線緊盯產品。如果確定一個需求點是用戶痛點,就死磕下去,不斷地進行微創新。在內部,雷軍的產品方法論就一句話—要把用戶當朋友,不要當上帝。雷軍要求所有員工,在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題,無論硬件還是軟件,無論是使用方法或技巧的問題,還是產品本身出現了Bug,都要以解決問題的思路去幫助朋友。
 
  為了讓工程師擁有產品經理思維,小米採取了反常規的辦法。和許多公司都禁止開發人員上網聊天什麼​​的不同,小米公司從一開始就鼓勵,甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯繫。讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋,當一項新開發的功能發布後,工程師們馬上就會看到用戶的反饋。
 
  在訪談中,雷軍有一句話才是小米秘密背後的秘密。他說:“小米銷售的是參與感。小米的出發點很簡單,我們有一個極其清晰的定位,就是聚集這麼多人的智慧做大家能夠參與的一款手機。這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。”
 
  換句話說,有上百萬的粉絲免費給你做產品經理,做用戶體驗評測員,這是一股多麼強悍的力量。就如互聯網革命最牛的思考者克萊·舍基在《認知盈餘》中所說,所謂“領先用戶創新”,並不是由產品的設計者,而是由該產品最活躍的使用者來推動的。
 
  小米這個移動互聯網的戰車還在高速前進,今年上半年,已經實現了去年一年的銷售額。
 
  小米的野心也不只在手機領域,它希望用互聯網的方式重塑消費電子。但是,小米的面前,依然面臨巨大挑戰。一方面,一些手機大廠商,像三星、華為、聯想,都在小米賴以發家的高性價比上發動強力進軍;另一方面,打著互聯網手機概念的小米模仿者,扎堆出現,很難說會不會衝出一匹黑馬。
 
  不過,在我們看來,小米作為互聯網手機這一品類的開創者,最大的敵人不是對手,而是能否持續生產“讓用戶尖叫”的產品。這對所有擅長以用戶體驗取勝的公司而言,都是一個魔咒,即便是蘋果公司都難逃這一魔咒。
 
  

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